“Trong sự đối chiếu hiện trên giữa trí thức và nguồn lực cho biết tri thức biến yếu tố quan trọng đặc biệt nhất quyết định unique cuộc sống - quan trọng đặc biệt hơn cả đất đai, luật sản xuất cùng nhân công”. Học thức là sức mạnh chính thúc đẩy bất kể nền kinh tế tài chính nào. Và vì chưng đó, mặc dù là khu vực công xuất xắc tư, quản trị tri thức đã cùng đang trở nên một yêu cầu tất yếu.

Bạn đang xem: Bí quyết tạo mô hình quản lý tri thức y tế tại bệnh viện


*

1. Quản trị tri thức

Cuối những năm 80 đầu những năm 90 vậy kỷ XX, quả đât chứng loài kiến sự cải cách và phát triển của kinh tế tri thức, dựa trên nền tảng gốc rễ là câu hỏi kiến tạo, viral và sử dụng tri thức, thông tin. Học thức được chấp nhận là yếu tố chính mang lại tăng trưởng khiếp tế.

Quản trị học thức là thừa trình quản lý một cách cảnh giác tri thức để đáp ứng các nhu yếu hiện hữu, để nhận ra và khai quật những tài sản trí thức hiện gồm và có thể đạt được cùng để cải tiến và phát triển những thời cơ mới (Quintas, P., Lefrere, P., Jones, G. (1997), "Knowledge management: a strategic agenda",Journal of Long Range Planning, Vol. 30 No.3).

Quản trị trí thức và các nội dung liên quan được rất nhiều học giả nhiệt tình nghiên cứu, như: Các lý thuyết về học tập trong tổ chức triển khai có tác động lớn đến triết lý về tri thức trong tổ chức, đặc biệt là khi những định hướng về vượt trình xây cất tri thức vào tổ chức, hội nhập tri thức, đánh giá tri thức, viral tri thức với thu dìm tri thức.

Hiện nay, trong bối cảnh thế giới hóa, với sự tuyên chiến đối đầu quyết liệt trong cách tân và phát triển kinh tế, tri thức đã và đang trở thành nhân tố đóng vai trò quyết định trong sự cách tân và phát triển của tổ chức, là trở thành số mang lại sự thành công xuất sắc hoặc thất bại. Sở hữu được tri thức, quản lí trị được tri thức, là có thể đạt được mục tiêu một biện pháp nhanh chóng, hiệu quả.

Quản trị tri thức là 1 vấn đề phức tạp, tất cả 4 trục: thương mại và công nghệ, môi trường xung quanh tổ chức, tin tức và truyền thông, nguồn lực lượng lao động và hệ thống cách tân quốc gia. Do vì vậy, các nhà lãnh đạo, làm chủ cần chủ động trong quản trị tri thức của tổ chức mình bằng phương pháp hiện thực hóa nó.

Quản trị tri thức dựa trên nhì nguồn lực cốt lõi, đó là trí thức và con người. Nhỏ người cần phải đưa ra những đưa ra quyết định mang tính hệ thống dựa trên rất nhiều tri thức đa dạng và phong phú và hóa học lượng. Con fan cũng là đơn vị để viral tri thức. Tri thức trong tổ chức và lợi thế tuyên chiến đối đầu là nền móng đến những nỗ lực cố gắng vượt qua những thử thách trong vắt kỷ XXI.

*

2. Hầu như vấn đề đặt ra cho quản lí trị tri thức tại khu vực công làm việc Việt Nam

Nền công vụ được tổ chức theo quy mô công vụ chức nghiệp với đặc thù là chính sách làm việc suốt đời, với cấu trúc ngạch bậc, sát bên những điểm mạnh nổi bật cũng thể hiện nhiều giảm bớt như sự trì trệ, thiếu động lực, sự cứng nhắc, nguyên tắc hóa trong cách làm quản lý,… Điều này để cho tri thức và quản trị tri thức trong nền công vụ gặp gỡ phải những trở ngại nhất định.

Môi trường đóng một mục đích vô cùng đặc biệt quan trọng trong bài toán tồn trên và cách tân và phát triển của bất kỳ thực thể. Nguồn lực lượng lao động cũng vậy, tất cả nguồn nhân lực quality tốt là quan tiền trọng, tuy thế điều cần thiết hơn là cai quản lý, vạc huy, thực hiện được nguồn lực lượng lao động ấy để mang về hiệu quả các bước (quản trị tri thức). Xuất xắc nói biện pháp khác, quản trị tri thức trong tổ chức triển khai là bí quyết thành công.

Có thể thấy rằng, năng lực cán bộ, công chức, viên chức ở nước ta được tiếp cận và đánh giá còn tầm thường chung, “cào bằng”, chưa có sự phân định với những vị trí nhân sự khác nhau trong hệ thống công vụ, mặc dù trên thực tiễn đã tất cả sự bóc biệt về năng lực lãnh đạo, cai quản (khả năng dự báo, phán đoán, kỹ năng xử trí tình huống, khả năng hành động của cán bộ lãnh đạo, làm chủ trong quá trình thực hiện chức năng, trọng trách của cơ quan, tất cả tầm nhìn chiến lược về tương lai đến sự cải cách và phát triển của tổ chức) và năng lực thực xây dựng vụ (khả năng triển khai nhiệm vụ được giao, giải pháp xử lý một trường hợp trong một môi trường cụ thể). Để đạt được các năng lực này, tín đồ cán bộ, công chức, viên chức cần được có tổng hòa 3 yếu hèn tố: loài kiến thức, năng lực và cách biểu hiện theo đúng kết cấu của năng lực. Và nó cũng phụ thuộc vào vào môi trường, điều kiện làm việc, mục tiêu cá thể và tổ chức. Song, trong khối hệ thống công vụ có khá nhiều vị trí làm việc mang những tính chất đặc thù khác nhau. Vì vậy, những yêu mong năng lực đối với từng địa chỉ cũng quan yếu nhìn nhận, reviews như nhau.

Nguồn trí thức dồi dào tiềm tàng trong đội ngũ cán bộ, công chức bên cạnh đó bị “ngủ quên”, nguyên nhân chính là do thiếu hụt cơ chế, cơ chế chưa phù hợp, thiếu thốn sự khuyến khích từ phía lãnh đạo. Một thành phần không nhỏ dại công chức thao tác làm việc thiếu sự say mê, sáng sủa tạo, sự nâng tầm để làm new mình, làm bắt đầu tổ chức, làm new nền công vụ.

Thực tế cho thấy, quản trị nguồn nhân lực, cai quản trị trí thức trong khu vực công ở nước ta đang đi lờ lững hơn so với khoanh vùng tư, không thực sự để vấn đề trí thức như một nhân tố sống còn và còn chưa kịp thời bao gồm những giải pháp quyết liệt nhằm áp dụng các chiếc mới, cái tiên tiến vào thừa trình cải tân hành thiết yếu ở nước ta. Đã có khá nhiều công chức sẽ rời khỏi quanh vùng công nhằm tìm kiếm phần lớn cơ hội, môi trường xung quanh làm việc tốt hơn tại các tổ chức, doanh nghiệp kế bên Nhà nước. Vụ việc là ở đoạn đó lại là đội ngũ tinh nhuệ, có năng lực cao, sáng tạo.

3. Làm cố kỉnh nào để xây cất và chia sẻ tri thức trong khoanh vùng công?

Khi tuyển dụng nhân sự vào khu vực công, mục đích lớn nhất đó là thu hút được nguồn nhân lực unique tốt, ví dụ là những người dân có tri thức. Nhưng, làm nắm nào để khai quật và trở thành những học thức trong từng cá thể độc lập đó biến đổi nguồn trí thức chung của tổ chức, cơ quan, nhằm đạt được kim chỉ nam đề ra? Đó new là yêu ước thực tế bây chừ của làm chủ nguồn nhân lực khu vực công vào xu cố quản trị tri thức.

Một trong những biện pháp căn bản nhất để thực hiện được phương châm trên, đó là việc chuẩn chỉnh hóa các quy trình thao tác trên cơ sở bạn dạng mô tả quá trình và khung năng lực cho từng vị trí câu hỏi làm. Bản thân từng người, mỗi địa chỉ trong tổ chức phải nắm rõ được vai trò, nhiệm vụ của bản thân như là 1 trong những mắt xích chủ quyền cũng như quan hệ với các mắt xích không giống trong dây chuyền hoạt động vui chơi của cơ quan, thậm chí còn của cả nền công vụ. Lúc quy trình làm việc được chuẩn hóa, hầu hết giá trị tầm thường của tổ chức triển khai (dựa bên trên những pháp luật của pháp luật) được kết tinh sự góp ý, đổi mới từ mỗi nhân viên được tổng thích hợp lại trong suốt quá trình thực hiện, lúc đó, tri thức trong từng thành viên của tổ chức đã trở thành tri thức phổ biến của tổ chức. Đó là cách rất tốt để nhà thống trị có thể khuyến khích việc kiến thiết và chia sẻ tri thức trong cơ quan, tổ chức.

Khu vực công và quanh vùng tư bao gồm những đặc điểm khác biệt, nên việc áp dụng phần đông lý thuyết, cách thức quản trị new sẽ mang đến những công dụng khác nhau. Khu vực tư tất cả sự nhanh nhạy, gọn nhẹ, chủ động và dễ dàng trong việc thực thi đưa những chiếc mới vào hệ thống để thay đổi vì kim chỉ nam hiệu quả. Trong khi đó, khoanh vùng công lại sở hữu những điểm riêng về vị trí, mục tiêu, quy mô, chức năng,… đề xuất sẽ gặp không không nhiều những trở ngại khi muốn vận dụng những điều đã thành công xuất sắc ở khoanh vùng tư.

*

Để khuyến khích những thành viên thi công và share tri thức, có tác dụng giàu hơn học thức của cơ quan, tổ chức, bắt buộc thực hiện giỏi một số chiến thuật sau:

Một là, cải thiện chất lượng khâu tuyển chọn dụng.Tuyển dụng tuy chỉ là 1 trong khâu vào quy trình thống trị nguồn nhân lực, nhưng lại là khâu quan liêu trọng. Tri thức của cơ quan, tổ chức nói riêng, của cả khu vực công nói bình thường tùy thuộc vào trí thức của từng cá nhân trong khối hệ thống đó. Bởi vì vậy, cần đặc trưng chú trọng mang lại khâu tuyển dụng nhằm tìm kiếm, lựa chọn được những người thực sự bao gồm tâm, tài giỏi vào thao tác trong khu vực công. Unique khâu tuyển dụng trong quanh vùng công hiện nay còn nhiều bất cập, các lỗ hổng làm cho một bộ phận đội ngũ công chức đơn vị nước chưa thỏa mãn nhu cầu được yêu ước công việc. Do đó, khó có thể huy động, trở nên tân tiến được nguồn trí thức dồi dào cho nền công vụ.

Hai là, xây dựng cơ chế thực hiện và cải tiến và phát triển nguồn nhân lực trong khu vực công.Trên thực tế, giả dụ một nhân viên cấp dưới có sáng sủa kiến hữu ích cho sự cách tân và phát triển của doanh nghiệp, nhân viên cấp dưới đó có thể có những thời cơ thăng tiến trong nghề nghiệp, đãi ngộ một giải pháp thiết thực, kịp thời, xứng đáng. Tuy nhiên, nếu trong khu vực công điều đó khó hoàn toàn có thể được triển khai trọn vẹn. Tại sao là do cơ chế ràng buộc và bạn ta đổ lỗi cho nó. Điều đó khiến cho nhân viên thiếu rượu cồn lực để làm việc, trí tuệ sáng tạo và cống hiến. Mô hình chức nghiệp với chính sách làm bài toán suốt đời làm cho cán bộ, công chức sức ỳ khủng trong công việc. Sẽ sở hữu được sự phân luồng: Một bộ phận cán cỗ công chức tất cả năng lực, không nhiều có mong muốn gắn bó lâu dài hơn với cơ quan, người ta có nhu cầu rời khoanh vùng công tìm về những môi trường xung quanh làm việc lôi kéo hơn. Việc khuyến khích sự thiết kế và chia sẻ tri thức so với họ gặp nhiều hạn chế. Một bộ phận khác do năng lực kém hoặc tư tưởng thúc thủ cầu an, họ sẽ ở lại thao tác suốt đời tuy vậy với mong mong muốn duy tuyệt nhất là có một quá trình ổn định, chứ không hề phải là việc cống hiến, chia sẻ tri thức.

Bởi vậy, một cơ chế sử dụng và đãi ngộ xứng danh và hợp lý đối với đội ngũ cán bộ, công chức là một giải pháp hữu hiệu nhằm khuyến khích phần đông người thiết kế và chia sẻ tri thức, đổi thay những tri thức nhỏ tuổi của từng cá nhân kết tinh cùng nhau thành hệ tri thức chung của tổ chức, của nền công vụ.

Xem thêm: Cách Đăng Ký Mạng Viettel 10K 1 Ngày, Tuần, Tháng 5K, 10K, 50K, 90K

Ba là, nêu cao sứ mệnh của fan đứng đầu cơ quan, tổ chức. Nhà lãnh đạo bắt buộc thường xuyên review xem cơ quan tài giỏi sản học thức gì cùng còn thiếu trí thức nào. Để trở nên tân tiến và khuyến khích share tài sản tri thức, nhà lãnh đạo luôn cần “kiểm kê” tài sản trí thức của tổ chức; bạn lãnh đạo, nhà cai quản cần bao gồm “tầm chú ý tri thức” mới rất có thể khuyến khích nhân viên xây cất và share tri thức.

“Trong sự đối chiếu hiện trên giữa trí thức và nguồn lực cho thấy tri thức vươn lên là yếu tố quan trọng đặc biệt nhất quyết định chất lượng cuộc sinh sống - quan trọng hơn cả khu đất đai, điều khoản sản xuất với nhân công”(1). Tri thức là sức khỏe chính thúc đẩy bất kể nền tài chính nào. Và do đó, mặc dù cho là khu vực công hay tư, quản ngại trị trí thức đã cùng đang đổi mới một yêu ước tất yếu.

Mấy hôm nay CLB họ nóng lên về công ty đề: "Nếu một nhân viên tốt lên làm thống trị BV, thì liệu họ có mất một nhân viên tốt, và tất cả thêm một thống trị tồi?”
Hôm ni xin bản thân mượn tựa đề cuốn sách giáo khoa quản lý y tế kinh khủng của những GS ĐH Flinders (trường của Anthony Phuc Le) với ĐH UNSW (trường của Dimitry Tran) để phân tách sẻ góc nhìn Bản Đồ chiến lược về nhỏ đường:
*

Trước tiên bọn họ cần đặt câu hỏi "nhân viên tốt" là ai? Điều dưỡng Tốt, bác bỏ Sĩ xuất sắc hay là bác sĩ Tốt. Ở nước ngoài thì cả cha vị trí đều hoàn toàn có thể trở thành cai quản lý. Nhưng lại ở cả nước - đặc trưng là chế độ BV công, thì vai trò quản lý thường chỉ giành cho các BS. Vậy thì: "Bác Sĩ Tốt", bạn là ai?
Đây là một câu hỏi cũng cực nhọc không kém. Theo tế bào hình quản lý Nhân Sự, mà mình có share hôm qua, thì unique việc làm cho (hành vi) của một nhân viên cấp dưới được dẫn dắt vì 3 yếu hèn tố:
Theo chủ kiến của mình, chúng ta "Bác Sĩ Tốt" sẽ sở hữu kiến thức y khoa khá đầy đủ trong nghành nghề chuyên ngành. Chúng ta ấy không ngừng update các hiện đại và quá trình điều trị của núm giới.
Bạn hoàn toàn không "giấu nghề" cơ mà sẵn sàng share kiến thức với người cùng cơ quan vì bạn ấy biết "Khi một tín đồ dạy thì hai tín đồ học." (When one teaches, two learn).
+ "Phần cứng" - chúng ta ấy áp dụng kiến thức của chính mình để thực hành lâm sàng xuất sắc - tự chẩn đoán mang lại điều trị. Đồng thời, chúng ta ấy cũng phần nhiều đặn sử dụng các công cụ cung ứng để bảo đảm chất lượng, như clinical pathway và checklist.
+ "Phần mềm" - chúng ta ấy tự rèn luyện EQ - thông cảm với bản thân và tự thay đổi cảm xúc. Đồng thời cảm thông với người mắc bệnh và đồng nghiệp. Nhờ vậy, bạn cũng có thể vận dụng các nguồn lực trong BV có lợi để âu yếm cho BN.
Tuy rất xuất sắc "phần cứng" siêng môn, nhưng bạn ấy biết y tế là 1 môn thể thao team nhóm (medicine is a team sport), nên luôn thao tác với các đồng nghiệp điều dưỡng cùng BS không giống để âu yếm bệnh nhân (team care). Chúng ta ấy và các đồng nghiệp thường xuyên nhận xét các quy trình lâm sàng trong khoa để bảo đảm cập nhât theo Y Khoa bằng chứng (Evidence Based Medicine).
Y tế với các bạn ấy là đam mê. Các bạn ấy ko vui gì hơn là lúc thấy BN hồi sinh và thoát khỏi BV. Tuy thường xuyên bị chóng mặt vời BHYT và vụ việc thanh toán, chúng ta ấy luôn đặt mức độ khoẻ của BN lên trước.
Lương bạn ấy chỉ hoàn toản (đôi khi là không đủ) để trang trải cuộc sống. Trong môi trường vừa lương vừa lậu, các bạn không biết thăng bằng giữa trách nhiệm y đức và trọng trách thu nhập mái ấm gia đình thế nào? chúng ta chỉ hy vọng các chỉ huy BV đang dẫn dắt bạn bè NVYT theo con phố đúng.
Trong môi trường làm việc căng thẳng, khó khăn và song khi còn tồn tại bạo lực, thỉnh thoảng bạn ấy vẫn muốn buông xuôi. Hầu hết lúc đó các bạn ấy lại nhớ lại lời dạy của Thầy thích Nhất Hạnh: "chúng ta phần nhiều tương tức - chúng ta là một phần của tôi, và tôi là một trong những phần của bạn". Khi nhìn người BN già con trẻ ngồi trước bàn đi khám bệnh, chúng ta thấy trong bọn họ hình hình ảnh bố mẹ, con cháu của mình. Và vấn đề đó "xạc pin cảm thông" cho mình ấy đi tiếp nghiệp y.
Hay là bản thân đang mộng tưởng hình hình ảnh một vị "Thần Đèn Toàn Năng", như vào biếm hoạ sau đây của tạp chí y khoa anh quốc (BMJ) cùng với tựa đề "Good Doctor".
Như tôi đã có vài ba lần phân tách sẻ: khoa học thống trị và khoa học y tế có không ít điểm chung. Https://www.facebook.com/groups/389634957888165/permalink/690268117824846/
(1) chúng ta đều thao tác làm việc dựa trên bằng chứng - phương pháp điều trị hay phương thức quản lý đều cần được dựa trên thực nghiêm khoa học.
(2) chúng ta đều cách xử trí vấn đề khối hệ thống - ko có hệ thống nào phức tạp hơn khung hình con người, cùng cũng thi thoảng có hệ thống tổ chức nào phức tạp như cơ cấu của một BV.
(3) Quy trình cách tân của họ rất giống nhau, ngành quản lý gọi là PDSA, ngành y gọi là: chẩn đoán (Plan), chăm sóc (Do), tái đi khám (Study), và kiểm soát và điều chỉnh (Act).
(4) Để làm xuất sắc công việc, chúng ta đều cần áp dụng cả năng lực Cứng (chuyên môn lâm sàng hay chuyên môn quản lý) và khả năng Mềm (dùng khả năng xúc cảm để quan hệ tốt với đồng nghiệp với khách hàng).
Bên cạnh hầu hết điểm chung, là những kỹ năng và kiến thức và năng lực đặc thù của ngành cai quản lý. Cho nên vì vậy con mặt đường "Từ Lâm Sàng Sang quản lí Lý" cần phải có sự chuẩn bị và rèn luyện ko ngừng.
Như bạn dạng Đồ chiến lược có miêu tả, một bạn làm quản lý y tế phải lưu tâm đến hơn cả trăm yếu đuối tố, với từng nào là mối đối sánh phức tạp. Từ bỏ Nhân Sự, cho Thông Tin. đại lý Vật Chất, ưa thích Bệnh Nhân. Rồi Doanh Thu, hóa học Lượng, đưa ra Phí, vân vân và vân vân.
Một người chưng sĩ mà đặt trung khu vào danh vọng hay làm cho giàu, thì khi được chứa nhắc, cũng trở nên mang những bộ động cơ đó lên vị trí quản lý.
Một người chưng sĩ mà bao gồm tâm từ bi, thì cho dù chưa lúc nào hạch toán chi tiêu hay thống trị rủi ro, cũng biến thành mau giường học cách "đi dây" nhằm mà cung cấp đồng nghiệp âu yếm bệnh nhân đến hiệu quả.
Như anh từ bỏ Thanh với Nguyen Tuong Vu đã chia sẻ - có tâm đúng là quyết định 70% sự thành công xuất sắc trong ngành y rồi.

"Chi phí đặc biệt quan trọng hơn hóa học lượng, nhưng unique là bé đường tốt nhất có thể để giảm bỏ ra phí" - Genichi Taguchi